Desafios da empresa familiar

Alguns desafios das empresas familiares 

Admite-se como empresa familiar, nesta matéria, aquela em que os sócios fundadores ou seus sucessores são os responsáveis diretos pela gestão ou exercem influência predominante na administração dos negócios. Neste contexto, as empresas brasileiras, em sua maioria, podem ser consideradas familiares ou destas originadas.  Esse tipo de sociedade evidencia algumas características relacionadas à administração e organização societária, as quais freqüentemente, entravam sua evolução e, na situação extrema, podem levá-la à extinção. 

O crescimento de uma empresa, a partir de certo ponto, exige descentralização do processo decisório, tornando-se difícil, se não inviável, aos principais executivos, nos casos de empreendimentos familiares, manter sob controle todas as variáveis determinantes do desempenho da empresa. À medida que não contam com profissionais especializados, atuando em áreas fundamentais ao negócio, os fundadores tendem a não perceber seus próprios limites e a assumir decisões cujos efeitos escapam à sua capacidade de discernimento. Esse fato deve-se a que na fase de maturidade, com a expansão dos negócios, as operações tornam-se mais complexas e passam a exigir habilidades diferentes daquelas que levaram os fundadores ao sucesso. Nessa etapa torna-se recomendável angariar novos colaboradores, que tenham capacidade para ajudar a alçar a empresa a um estágio superior de sua existência.  Trata-se de situações típicas da sucessão, denominação esta que na verdade representa um processo muitas vezes extenuante, cujas soluções podem demandar bastante tempo, envolvendo aspectos gerenciais e societários, que exercem enormes implicações sobre o futuro da empresa.  Convém exemplificar algumas situações  que podem ocorrer de forma isolada ou combinada, que aumentam expressivamente o risco de insucesso de empresas familiares.

Via de regra os fundadores ou o principal executivo representante dos interesses da família controladora têm dificuldades para descentralizar o processo decisório. Por fidelidade a empregados antigos, ou por laços de parentesco, são preservadas pessoas em funções-chave, que não correspondem às crescentes e novas necessidades da empresa. Não é incomum ocorrer discórdia entre herdeiros, ficando a administração desprovida de liderança ou inviabilizando a possibilidade de capitalização da empresa, com recursos próprios dos sócios.  O empreguismo de parentes sem qualificação, que ascendem mais rapidamente, alija colaboradores competentes. Em organizações de grande porte, com maior número de sócios, surge  tendência de serem criados cargos excessivos visando equilibrar o poder de facções de potenciais sucessores. Nessa circunstância, são constituídas novas empresas, contribuindo para descapitalizar o empreendimento pioneiro, visando abrigar familiares dos controladores. Por vezes, o principal herdeiro na linha sucessória não tem aptidão, mas é alçado à frente do negócio, assumindo decisões estratégicas errôneas. 

Sendo previsíveis as dificuldades de assegurar a continuidade do histórico de sucesso, quando existente, que sugestões caberia formular, a empresas familiares, relativas ao processo sucessório?

Baseados em observações empíricas apontamos algumas possíveis linhas de conduta que reduziriam os riscos de decadência de empresas familiares, entre outros aspectos, decorrentes de sucessões mal conduzidas. Ainda que pareça radical, lembramos o adágio popular: “Parente bom, é aquele que se mantém distante dos negócios da empresa”. Se a consangüinidade gera laços de confiança julgados imprescindíveis, então deveriam ser exigidos dos potenciais sucessores aos principais postos, formação educacional condizente com as responsabilidades a serem assumidas e vasta experiência fora dos negócios familiares. É a única forma de serem assimilados os verdadeiros valores requeridos para uma liderança eficaz.  Promoções somente por questões genéticas são desastrosas aos interesses de qualquer empresa e aos próprios herdeiros. Um segundo aspecto, é buscar reconhecer os trabalhadores que por mérito próprio evidenciam potencial para transmitir  os ‘valores pessoais’ dos fundadores às gerações subseqüentes e às relações de negócios com  os clientes e fornecedores da empresa. Finalmente, é preferível a sócios fundadores de empresas familiares bem sucedidas, procurar oferecer as melhores condições aos potenciais sucessores, para que venham a exercer suas melhores opções e desenvolvam suas verdadeiras vocações.  A sociedade seria mais bem servida produzindo-se melhores profissionais nos diversos segmentos do conhecimento e haveria menos histórias de naufrágios de empresas familiares, após conhecer o apogeu. Em síntese, capacidade empresarial não é transmissível por herança.

 

  Vilmar Pereira dos Santos

  

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